Tous en mode projet !

À partir de quand parlons-nous de projet ?  Devons-nous nous engager dans un mode projet avec méthode pour chaque objectif à atteindre, chaque mission à remplir ? Ce n’est pas toujours utile de sortir « l’artillerie lourde ». Car cela demande du temps de mettre en place l’outillage et le formalisme destinés à l’origine aux projets sensibles,  complexes ou  risqués. Avant de se mettre en ordre de marche et définir le mode projet, il faut identifier la notion temporelle, c’est à dire définir une date de début et de fin de projet, identifier un objectif à atteindre et choisir la méthode pour y parvenir. Tout cela permet de mettre en place une stratégie, un calendrier et des étapes intermédiaires.  Une fois que l’identification des actions à réaliser et qu’une vue d’ensemble du projet se dessinent, il faut s’assurer une dernière fois de sa pertinence et de son objectivité. Fait-il sens d’un point de vue stratégique, économique, technique, etc. ? Va-t-il bien dans la direction de mon service, de mon entreprise ? Correspond-il a un besoin concret ? Les priorités entre les projets doivent être claires pour partir sur de bonnes bases organisationnelles. Pour cela, pourquoi ne pas utiliser la matrice d’Eisenhower ? Cette matrice est définie à l’origine pour organiser et prioriser les tâches. Son utilisation pourrait très bien s’étendre à un portefeuille de projets. Le principe est simple : à partir de l’ensemble des projets qui pourraient être réalisés ; démarrent immédiatement les projets importants et urgents. Ceux importants qui ne sont pas urgents sont planifiés. Les projets urgents mais moins importants sont délégués ou sous-traités. Les projets ni urgents, ni importants sont éliminés.

Vous y êtes, vous allez vous lancer ? Toutefois, si on ne sait pas où l’on va, non seulement on prend le risque d’arriver ailleurs, mais aussi de se disperser et de perdre en efficacité. Une phase de cadrage est donc primordiale. Mais pas seulement ! Elle permet avant tout de répondre aux questions : comment y aller, avec quels moyens, de clarifier où l’on doit aller : tout cela constitue l’expression du besoin. C'est à cette phase que l'on détermine notamment, les attentes du projet, ce à quoi il doit répondre et quels sont les enjeux. Pour vous challenger, vous pouvez établir des promesses supplémentaires que vous garderez pour vous. Exemple : les nouvelles fonctionnalités du logiciel permettront de limiter l'erreur humaine côté utilisateur final, le projet pourra être facilement déployé sur un service tiers. Ces promesses pourront vous motiver à garder le cap ultérieurement et anticiper de futures demandes annexes, non prévues dans la phase initiale du projet.
Pour le cadrage, rien ne sert d'exagérer les possibilités : un prévisionnel en adéquation avec la réalité aura bien plus de chance d'être maintenu. Attention à votre planification : une flexibilité et une marge d’erreur vous permettront de ne pas tout décaler en cas d'imprévu et surtout de ne pas perdre de ressources. Une fois ces étapes passées mais sans trop s’en éloigner, passons à la coordination. Elle est le maître mot de la gestion de projet. Pour qu'elle soit efficace, il faut coordonner ses ressources, qu'elles soient en termes matérielles, monétaires, temporelles, humaines, etc. Il faut pouvoir intégrer chaque micro organisation dans une gestion de portefeuille. Cela implique une vision globale stratégique, tactique et opérationnelle. Explications : avant d'affecter un collaborateur sur une tâche qui doit être réalisée avant une date précise, étudier les sollicitations de ce collaborateur, ses éventuelles absences planifiées, l'urgence des autres projets auxquels il est affecté. Ainsi s'assurer que le choix de la ressource humaine est judicieuse et qu'il ne rencontrera pas de surcharge.  Cela s'applique plus globalement aux autres types de ressources.

Tout au long d'un projet, la communication est de rigueur car il nécessite la cohésion mais surtout l'adhésion de tous les acteurs. Dès le lancement, ces derniers doivent connaître leurs rôles, le contexte, ce qui est attendu de chacun et se rappeler de la finalité du projet. Pour s'assurer de l'avancement et contrôler le reste à faire, les points de suivi réguliers permettent de se synchroniser. Ils peuvent être déterminants lors d'étapes clefs pour se réajuster, s'alerter ou se féliciter. Favoriser une dynamique de communication va dans le sens de l'esprit d'équipe. Il faut remonter les alertes, se motiver et s'encourager pour atteindre un but commun.

Qu'on se le dise, la gestion de projets exige du temps et de la rigueur. Le début d’année est le moment  des bonnes résolutions mais dans vos projets, soyez plus strict que pour votre régime du mois dernier ou votre programme de remise en forme de l’année précédente. Aussi, comme le dit la célèbre expression : rien ne sert de courir, il faut partir à point ! Attention à ne pas s'emballer et partir tête baissée sur un projet mal défini : cela peut-être fort coûteux car le risque existe de devoir abandonner ou repartir à zéro. Vous avez les cartes en main pour y arriver. Il faut percevoir les intérêts que présente le mode projet : plus que des jolis tableaux et de beaux graphiques : une ceinture de sécurité. Ne dit-on pas : prudence est mère de sûreté ?

Tous en mode projet … et l’année se passera bien !

Conseil : Gardez bien en tête la règle des 40 - 30 -20 -10 avant de vous lancer :
- 40 % des projets échouent car ils n’auraient jamais dû être lancé !
- 30 % des projets échouent car ils n’ont pas été clairement défini !
- 20 % des projets échouent car les acteurs ne savent (ou ne peuvent) pas le faire !
- 10 % des projets échouent car ils n’ont pas été évalués !